Bedrifter er ofte opptatt av å tilrettelegge for at de ansatte kan utvikle sine karrierer internt, såkalt intern mobilitet, da det bidrar til å beholde dyktige medarbeidere som igjen bidrar til selskapets suksess. Ansatte som opplever at selskapet de arbeider for bryr seg om dem, presterer bedre. Å støtte ansattes utvikling anses derfor som en lønnsom investering.
Å miste dyktige medarbeidere derimot kan medføre store kostnader. Ikke bare mister man den ansattes opparbeidede kompetanse, men både rekrutteringsprosessen og opplæringen av nye ansatte kan være tidkrevende og kostbart.
Tidligere forskning på karriere har ofte tatt sikte på å forutsi og legge til rette for karrieresuksess. Studier viser at ansatte ofte blir værende så lenge det oppleves å være en balanse mellom insentivene som tilbys og bidragene som kreves tilbake. Det pekes derfor på at ledere kan påvirke ansattes vurdering om å slutte gjennom å håndtere balansen mellom insentiver og bidrag på en god måte.
Grunnet sin relevans for både arbeidsgivere og den enkelte medarbeider har begrepet karrieresuksess vært et populært tema for forskning i flere tiår. Men karriere er et dynamisk begrep som forandrer seg i takt med endringer i individers verdier, alder, økonomi m.v, noe som trolig forklarer utfordringen med å enes om en klar definisjon og felles forståelse av begrepet. Dette har igjen medført en mangel på studier som viser hvordan ulike aspekter ved karrieresuksess utspiller seg på organisatorisk og individuelt nivå.
I nyere tid har forskere fokusert mer på individers subjektive opplevelse av karrieresuksess fremfor objektive faktorer, og ser på karrieresuksess som positive og arbeidsrelaterte utfall akkumulert som et resultat av en person arbeidserfaring.
Briscoe og kolleger (2012) definerer karrieresuksess gjennom to dimensjoner; «oppnåelse av karrieresuksess» og «viktigheten av karrieresuksess». Oppnåelse av karrieresuksess viser et individs individuelle oppnåelser gjennom en karriere. Viktighet av karrieresuksess er knyttet til personens følelse av hvor viktig disse oppnåelsene er/har vært. Disse dimensjonene ser ut til å henge sammen og det argumenteres for at i hvilken grad et individ engasjerer seg i å oppnå karrieresuksess sannsynligvis er påvirket av hvorvidt man opplever karrieresuksess som viktig.
En masteroppgave fra Handelshøyskolen BI ønsket å bidra til en bredere forståelse av de to dimensjonene ved karrieresuksess. Målet var å utforske hvordan ansattes subjektive vurdering av oppnådd karrieresuksess, og hvor viktig de vurderte karrieresuksess til å være, påvirket deres intensjoner om å slutte i jobben og deres mer generelle livstilfredshet. I tillegg ble det sett på hvorvidt jobbengasjement hadde en medierende effekt på disse forholdene. Jobbengasjement er drevet av motivasjon og påvirker hvor mye innsats de ansatte legger i jobben sin. Forskning har tidligere vist at ansatte som har en positiv oppfattelse av egen karrieresuksess er mer engasjert i jobben.
I underkant av 300 ansatte innenfor norsk næringsliv ble intervjuet.
Hovedfunnet i denne studien var at kun en av de subjektive karrieresuksess-dimensjonene utviklet av Briosche et al (2012) har en signifikant sammenheng med turnover intensjoner, livstilfredshet og jobbengasjement. Mer spesifikt viste studien av at de ansattes vurdering av oppnåelse av karrieresuksess har en tydelig negativ sammenheng med de ansattes intensjon om å slutte i jobben, og en tydelig positiv sammenheng med livstilfredshet og jobbengasjement. Studiet viste også at forholdet mellom oppnåelse av karrieresuksess og turnover intensjoner, og forholdet mellomoppnåelse av karrieresuksess og livstilfredshet forsterkes når de er mediert av jobbengasjement. Derimot viste studien ingen sammenheng mellom hvor viktig ansatte mener at karriere er, og deres intensjoner om å slutte i arbeidet eller deres livstilfredshet. En årsak til dette kan være at de ansatte evaluerer arbeidssituasjon sin basert på hva de har oppnådd istedenfor hvor viktig de føler at den oppnåelsen er.
Et viktig poeng ved disse funnene er at man som arbeidsgiver blir mer bevisst på hva sentrale ressurser selv definerer som karrieresuksess. I mange tilfeller vil man beholde folk til de samme oppgavene som de har lykkes med uten å tenke over hvilke behov den enkelte har for videre utvikling, som kan resultere i at flinke folk sier opp uten at man helt forstår hvorfor.
En utfordring med en slik studie er at konklusjonene kan virke veldig opplagte. Det er allikevel et poeng at funnene er forankret i forskning, og de gir en påminnelse om at organisasjoner som klarer å tilrettelegge for at de ansatte opplever karrieresuksess i større grad beholder flinke folk som også er mer engasjert i jobben.
