Hvorfor lykkes noen ledere alltid bedre enn andre? Aslak Johansen i Orion Perform har sett på noen av årsakene.
Du skal ikke ha vært lenge i arbeidslivet for å ha vært med på én eller flere endringsprosesser – enten som ansatt eller som leder.
Men de aller færreste vil ha opplevd at prosessen virkelig ga den tiltenkte effekten. Ifølge undersøkelser sier hele 7 av 10 at endringsprosessene ikke ga ønsket effekt.
Men det er store forskjeller fra organisasjon til organisasjon:
Mens de beste endringslederne lykkes med 76 prosent av endringene, lykkes de dårligste med bare 16 prosent, ifølge en stor undersøkelse av McKinsey.
– Konsekvensene av å ikke nå målene i prosjektene er flere: Utover de økonomiske konsekvensene for bedriften, har lederne ofte brukt mye tid og energi, samt prestisje på å nå målene. I organisasjonene som sjelden lykkes, kan det etablere seg en kultur blant de ansatte om at det går an å forholde seg likegyldig til de nye strategiene, rett og slett sitte stille, fortsette som før og vente på at strategien dør sakte ut, sier Aslak Johansen, som er managing partner i Orion Perform.
Ifølge Aslak Johansen er det ett kjennetegn som går igjen i de organisasjonene og selskapene som lykkes med endringer:
– Hos de beste oppleves endringen som stabil, og som en integrert del av egen arbeidshverdag. I endringsprosessene passer de på å bruke bedriftens eksisterende infrastruktur. Så mye som mulig integreres i verktøy, rutiner og prosesser som medarbeiderne allerede kjenner. I organisasjonene som mislykkes, opplever de ansatte endringsprosessen som noe de gjør ved siden av den «vanlige jobben», og som de egentlig ikke har tid eller ressurser til, sier Johansen.
Et sentralt punkt i gjennomføringen er også at infrastrukturen må være robust for at endringsprosessen skal bli integrert i hverdagen. I dette ligger det at systemer, rutiner og prosesser må være godt innarbeidet i organisasjonen.
– Jeg opplever at mange bedrifter kjører for mange endringsprosesser samtidig. Hvis disse i tillegg ikke er koordinert mot hverandre, kan de ansatte oppleve stor frustrasjon med ledelsen. Når det blir for mange samtidige prosesser, opplever de ansatte dem nesten som en ala carte-meny, og velger selv hvilke de vil prioritere utfra hva de selv synes passer, hvem de liker og ikke liker å samarbeide med, sier Aslak Johansen.
– I Orion Perform følger vi noen enkle prinsipper for å lykkes med endringsprosessene. Prinsippene kan være enkle å forstå, men krevende nok å gjennomføre med høy kvalitet, sier Aslak Johansen.
1. Prioritering:
Ledelsen må identifisere de strategiske endringene som vil ha størst effekt – og som organisasjonen har størst forutsetning for å lykkes med. Det finnes alltid flere gode ideer og muligheter i en organisasjon, enn det organisasjonen klarer å gjennomføre.
2. Klarhet i roller:
Det må være tydelige rolleavklaringer i endringsprosessen. Klarhet i rollen gir alle et bilde av hvem som ansvar for hva, hva som skal gjøres og hvordan man skal jobbe sammen. Uten klarhet i roller blir endringsprosessen ofte en ekstraoppgave ved siden av det daglige arbeidet. Da vil det være hverdagsjobben som vinner.
3. Bygge strukturer:
Eksisterende systemer, rutiner og prosesser må benyttes i endringen. Dette gjøres for eksempel ved å benytte eksisterende møtestrukturer, der endringsprosjektet er et viktig punkt på agendaen. Det samme gjelder nøkkeltallsrapporteringer, m.m. Konsulentene ser ofte at sentrale nøkkeltall benyttet i et endringsprosjekt, bygges i «ikke-varige» strukturer eller på Excel-ark ved siden av de vanlige rapporteringssystemene.
4. Mobilisering:
Mange medarbeidere velger ofte status quo. Å benytte tilstrekkelig tid på å forankre endringen og å la medarbeiderne selv beskrive de positive konsekvensene av å endre seg, vil kunne bidra til å få ønsket effekt hurtigere. Johansen og kollegene har møtt mange prosesser som har strandet på grunn av manglende forankring blant de ansatte.
5. Gjennomføring:
De fleste endringer krever adferdsendringer. Det betyr at ledelsen må ha forståelse for at adferdsendringen vil ta tid. Adferdsendringen handler ikke om kick-offs og store taler, men om å kontinuerlig utfordre, etterspørre, hjelpe og støtte medarbeiderne i hverdagen.
– Egentlig er det her de fleste strategiene dør, fordi lederne slutter å etterspørre endret adferd, sier Johansen.
6. Fortsatt ledelse:
Mange av endringsprosessene er ikke selvbærende. Derfor må noen ha ansvaret for dem, også når de er satt i drift og egentlig fungerer. Vi ser endel endringsprosjekter som i utgangspunktet har lykkes, hvor ansvaret blir borte når prosjektet er ferdig. Da er risikoen stor for at organisasjonen sakte men sikkert faller tilbake til gamme adferd, sier Aslak Johansen.
