I et ansettelsesforhold regnes arbeidskontrakten som en selvfølgelighet, mens den psykologiske kontrakten mellom arbeidsgiver og arbeidstaker som inneholder minst like viktige elementer har fått langt mindre oppmerksomhet. Bytteforholdet på arbeidsplassen har endret seg i løpet av de seneste årene, og gjensidighet har blitt et viktig nøkkelord. Med dette har også interessen og bevisstheten rundt psykologiske kontrakter økt.

Psykologiske kontrakter

Begrepet psykologisk kontrakt kan defineres som:”Et individs antakelse om det gjensidige bytteforholdet mellom seg selv og organisasjonen”(Rousseau, 1995). Definisjonen tar utgangspunkt i at kontrakten formes av gjensidige forventninger, løfter og forpliktelser mellom ledelsen og arbeidstaker. Ettersom kontrakten ikke er nedskrevet og spesifisert, utvikles og formes den av situasjonelle, individuelle, formelle og uformelle faktorer over tid. Rollehaverne i en slik kontrakt opparbeider seg med dette et sett av subjektive forventninger som anses som individuelle og unike for hver part i bytteforholdet. I en psykologisk kontrakt foreligger det altså til enhver tid et sett av forestillinger eller uskrevne regler og forventninger mellom arbeidstaker og leder. Kontrakten består av forpliktelser fra både organisasjonens og ansattes side, og baserer seg på oppfatningen av utvekslede forventninger. En psykologisk kontrakt kan altså beskrives som en individuell, uskreven og gjensidig kontrakt mellom to parter, som påvirkes av personlige erfaringer og ulike komponenter i og utenfor organisasjonen.

Oppfyllelse og brudd

Det er ikke alltid det oppleves samsvar mellom forventningene til partene i et slikt bytteforhold, og forventningene kan både oppfylles og brytes fra begge hold. Oppfyllelse av kontraktene vil kunne skape følelse av verdsettelse, økt tillit og sterkere ønske om å opprettholde forpliktelser hos partene, mens brudd vil kunne medfølge en rekke negative konsekvenser som redusert jobbtilfredshet, engasjement, motivasjon, prestasjoner og ekstrarolleatferd hos de ansatte. Gjentatte brudd kan føre til alvorlige emosjonelle reaksjoner og kan resultere i at de ansatte utvikler negative følelser og holdninger til organisasjonen. Disse virkningene kan i verste fall bli langvarige og alvorlige, og det vil også kunne være vanskelig å oppnå tilsvarende nivå av tillit og engasjement som før bruddet oppsto.
Psykologiske kontrakter er sårbare i form av at bytteforholdet preges av individuelle og unike oppfatninger av forventninger og gjensidige forpliktelser, og ettersom det er en uskreven utvekslingsavtale er det vanskelig å fastsette innholdet. Dette medfører en risiko for at partene ikke klarer å møte den andres forventninger og brudd på psykologiske kontrakter har vist seg å forekomme relativt ofte. Det finnes en rekke ulike årsaker som kan bidra til å forklare hvorfor ansatte opplever brudd på psykologiske kontrakter, men i mange tilfeller handler det om manglende verktøy og rutiner for å følge opp ansatte, samt formidling av løfter som ikke etterleves i praksis. Det viser seg at misforståelser og løfter som ikke innfris ofte er grunnleggende årsaker til opplevd kontraktsbrudd.

Håndtering av kontraktene

Det kan argumenteres for at håndtering av psykologiske kontrakter i stor grad handler om en bevisstgjøring rundt signalene som sendes ut gjennom handling og kommunikasjon, og at fokus på dette er viktig ettersom det kan bidra til å forme ansattes forventninger. Disse kontraktene er med på å legge grunnlaget for innsatsen ansatte dedikere til organisasjonen, og hvor mye som forventes av organisasjonen i gjengjeld for innsatsen. Samtidig kan de også hjelpe ledere med å forstå og forutse ansattes oppførsel, de kan bidra til å motivere og engasjere, men også benyttes for å tilpasse forholdet mellom målene til de ansatte og organisasjonen. I dagens arbeidsliv hvor gjensidighet mellom leder og arbeidstaker stadig får større betydning vil klart definerte og tydelige forventninger være viktig. Ved å rette større oppmerksomhet mot de psykologiske kontraktene som utvikles mellom leder og medarbeider vil det kunne redusere antakelser, misforståelser og forekomsten av brudd, men også øke ledelsens mulighet til å håndtere bruddene som oppstår.

Artikkelen er skrevet av Emilie Holthe og er basert på hennes masteroppgave i arbeids- og organisasjonspsykologi.