De senere årene har begreper som «endring og omstilling» fått stadig mer spalteplass, og mange bedriftsledere og eiere har erfaring med å måtte gjennomføre strategiske endringer i sin egen organisasjon. Dette kjennetegner de beste endringslederne

De fleste har hørt om «disruptive» aktører som Uber og Airbnb, og fått med seg de dramatiske endringene som skjer innen medie- og TV-industrien. Teknologiske nyvinninger og globalisering fører til at nye aktører dukker opp. Disse aktørene kan raskt ta store andeler av markedet, og true de tradisjonelle aktørenes forretningsmodeller og eksistens. Konsekvensen er behov for endring og omstilling innenfor stadig nye områder og bransjer. Her er noen eksempler:

Bilindustrien må takle overgangen fra diesel- og bensinbiler til elektriske biler, selvkjørende biler og delingsøkonomi. Endringene i bilindustrien kommer raskt, og det kreves både et strategisk og globalt perspektiv for å henge med. Investeringer i nye produksjonslinjer (el-biler), stagnasjon i etterspørsel av biler (delingsøkonomi) og hvilken posisjon bilprodusentene skal ha, er blant utfordringene.

Økning i e-handel skaper store endringer og utfordringer for tradisjonelle handelsaktører. Selv om de tradisjonelle aktørene med et godt utbygd butikknett fortsatt har noen fordeler, vil deres kostnadsnivå og struktur være en økende utfordring etter hvert som forbrukere i stadig større omfang handler fra sofaen hjemme.

Aktører som Facebook og Amazon blir TV-aktører, og kan utnytte sin enorme distribusjonskraft til å nå nesten 35 % av klodens befolkning «over natten». Facebook og Amazon investerer nå stort i produksjon av innhold, og med all kunnskapen Facebook sitter på om våre liv og preferanser, vil de ha store fordeler av å skreddersy tilbudet til den enkelte. YouTube er allerede regnet som en av de største aktørene med tanke på levende bilder, og er i dag en viktig konkurrent til de tradisjonelle TV-aktørene.

Bank og finans har de senere år fått en rekke konkurrenter innenfor bransjens tradisjonelle inntektsområder. Bedrifter som Norwegian, IKEA og Komplett har sett mulighetene i sin kundebase og distribusjonskraft til å tilby finansiering og andre banktjenester. For banknæringen vil imidlertid disse aktørene ikke være den største trusselen. VIPPS og andre nyttetjenester kan nok til en viss grad demme opp, men når store aktører (som f.eks. Facebook) tar posisjoner i dette markedet, vil konkurransebildet endres i langt større grad. Kryptovaluta har også begynt å bli en reell utfordrer til verdens valutasystemer. På kort tid har kryptovaluta (f.eks. Bitcoin) rukket å ta en posisjon som et reelt betalingsmiddel. Dette skaper utfordringer for bank- og finansnæringen, og det åpner for nye problemstillinger med hensyn til hvitvasking, skattelegging og samfunnsøkonomi.

Apple og Google posisjonerer seg i det fremtidige markedet for selvkjørende biler. Med fremvekst av delingsøkonomi, miljøbevissthet og store trafikale utfordringer ser disse aktørene store muligheter. Med avansert teknologi vil man i økende grad kunne avvikle trafikkproblemer og sørge for et sikrere og mer effektivt transportsystem, både for persontransport og gods.

Artificial Intelligence (AI) er også et tema som opptar stadig flere. Det skaper enorme muligheter til å effektivisere, men også samfunnsmessige, etiske og økonomiske dilemmaer. Mange har fått med seg diskusjoner mellom Facebooks Mark Zuckerberg og Teslas Elon Musk, som har helt ulike syn på hva AI kan gi av trusler og muligheter.

Eksemplene over handler om store utviklingstrekk og store aktører. Men behovet for å forstå mulighetene og truslene i markedet man opererer i – og agere konstruktivt deretter – gjelder alle, uansett bransje. Allikevel sliter mange bedrifter med å tilpasse seg, og mister konkurransekraft og posisjoner.

Hva er årsakene til at mange bedrifter sliter med å omstille seg raskt nok?

Kompleksitet

Mange bransjer og bedrifter opplever kompleksitet i markedsutvikling og konkurransesituasjon. dukker opp og kan innta betydelige posisjoner på kort tid. Teknologi gjør det mulig å levere produkter og tjenester til store markeder på en langt mer effektiv måte enn tidligere.

Tradisjonelle aktører sliter med å omstille seg raskt nok fordi de har forretningsmodeller, distribusjon og en organisasjon som ikke er effektive nok, sammenliknet med nye konkurrenter og nye krav fra kunder.

Hastighet

Teknologi gjør det mulig å utvikle seg og vokse raskt, og nye aktører dukker opp i stort tempo i de fleste bransjer. Dette legger press på eksisterende og nye aktører til å drive kontinuerlig innovasjon, og sikre at man kommer raskt ut i markedet. 5–10 års strategier er lagt på hylla. Nå går man ut i markedet så raskt man kan, og driver kontinuerlig utvikling i tett dialog med marked og kunder.
Globale aktører med enorme finansielle muskler, kan allokere ressurser som gjør det mulig å entre markedet i stor skala på kort tid.

Motstand mot endring

En av de viktigste årsakene til manglende omstilling, ligger ofte i bedriften selv, og i rammebetingelser i umiddelbar nærhet til bedriften/bransjen. Flere av oss er ikke spesielt glad i forandring, og vi stritter mer eller mindre bevisst imot. Mange ledere kan kvie seg for å ta nødvendige grep og upopulære avgjørelser. Fagforeninger og politiske føringer kan bremse nødvendig omstilling.
Dersom ikke ledelsen av bedriften lykkes med å skape endringskultur og -kompetanse, og ledergruppen ikke er opptatt av å drive endringsledelse, vil bedriften over tid tape terreng. Det holder ikke lenger med skippertak på produktutvikling. Nå må det drives kontinuerlig innovasjon.

I tillegg vil bl.a. selskapets eierskap og finansielle situasjon være avgjørende for om selskapet har investeringsevne- og vilje til å gjøre nødvendige grep.

Endringer og krav til ledelsen

For ledere av et stort flertall av norske bedrifter, kan de store utviklingstrekkene fortone seg som både fjerne og mindre relevant. Men omstillingen som i stor grad drives frem av store globale aktører påvirker oss daglig, og over en viss tid vil de ha avgjørende betydning for de fleste bedrifter. Derfor er styret og toppledere i økende grad blitt bevisste på hvor avgjørende det er å drive omstilling, og at en sentral oppgave for topplederen er å være en pådriver for dette.

For mange toppledere vil omstillingen primært handle om å sikre konkurransekraft gjennom effektivisering, innovasjon og endring av distribusjon og forretningsmodell. Eller skaffe seg unike posisjoner som gjør at man tar markedsandeler og optimaliserer resultatet.
Orion har alltid vært opptatt av hva som kjennetegner gode ledere, og da også hva som kjennetegner ledere som fungerer godt i bransjer og selskaper som gjennomgår store endringer. Ulike bedrifter befinner seg i ulike faser, og kravet til lederen varierer sterkt med tanke på hvilke utfordringer og faser bedriften er i.

For å tydeliggjøre dette kan en bedrifts utvikling grovt sett deles opp i fire faser:

Modellen er primært siktet til en toppleder, men det er lett å overføre tankegangen til funksjoner på mellomledernivå.

I praksis er fasene en evigvarende syklus, men en bedrift vil som regel ha sine største utfordringer knyttet til en eller to av dem. En leder har neppe spisskompetanse på alle områder, og når bedriften går over i en ny fase bør kanskje selskapet skaffe seg en ny leder som har sin primære kompetanse knyttet til den nye fasen. Alternativt må topplederen sørge for å endre sin ledergruppe i takt med utviklingen selskapet går gjennom.

I utvelgelsen av ny leder vil det være avgjørende å forstå hvilke utfordringer bransjen og selskapet står overfor, og hva som er viktigst for å sikre gjennomføringen.

For å illustrere og generalisere kan man se for seg følgende matrise med eksempler:

For oss som jobber med rekruttering, er det avgjørende at vi har tilstrekkelig forståelse for å kunne være en aktiv diskusjonspartner rundt nødvendige kvalifikasjoner og egenskaper. Når vi forstår markedet og selskapets viktigste utfordringer, kan vi bidra til å definere hva den nye lederen må prioritere av oppgaver, og dermed beskrive hva slags kompetanse vedkommende må ha for å lykkes og skape resultater.

Artikkelen er skrevet av Helge Frisch, rådgiver og partner i Orion